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《中外管理》:读懂董明珠就读懂格力?
作者:管理员 时间:2013-9-24 浏览:2341

     
  平台不是为个人而设,而是为企业作贡献的平台。
  格力员工8万人,皆着工装。科室人员是清一色的白衬衫、黑西裤或黑裙子;一线工人一身灰绿色工作服。只有一个人例外,那就是格力电器董事长兼总裁董明珠。2013年7月18日采访当天,她着一身墨绿色纱裙,典雅端庄。其实在很多会议和论坛上,她都是众多男企业家那“万绿丛中一点红”。当然,其抢眼还因为她“总是语惊四座,霸气外露”,更拥有着很多男人都望尘莫及的果决与忘我。
  但不会太特殊吗?
  “没有格力就没有我,是格力给了我舞台。反过来,没有我的‘舞姿’,别人也欣赏不到格力。”董明珠说。
  虽然历史不能假设,不过,没有董明珠1990年的加入,今天的家电丛林中是否还会有格力这家当年名不见经传的国营小空调厂,一定是存疑的。几乎是中国知名企业中的唯一例外,早年间,作为二把手的董明珠名气就远大于董事长朱江洪。而2012年5月25日,三权合一的格力,终于正式在格力与董明珠之间画上“等号”。
  在中层眼中,她是令人“望而生畏的女王”,向她汇报工作时总是战战兢兢,而在一线员工眼中,她是关爱员工的“贴心老板”。几乎每天晚上12点离开办公室的她,是对事业追求完美和疯狂奉献的女人。但是她却不愿提及自己的女性角色,认为这与领导力无关,“其实,我不强大,很普通”。
  谁能读懂董明珠?读懂董明珠,就读懂格力?挑剔,霸气、坚韧、直率,忘我……有着这些鲜明特点的董明珠,又是怎样看待格力以及格力之于自己的意义?领导格力的坎坷之路中,她又有哪些不同常人的独特观点?
 
  “我对自己的决策都满意”
  《中外管理》:您正式掌管格力已一年有余,这期间格力发生了哪些新变化?朱江洪的退休对您是否有影响?
  董明珠:公司领导人的更替是一个自然发展的过程,一切都在正常运行之中。我从2001年就担任格力总经理,所以,这种更替不可能有很大变化。朱总的退休对企业没有太大影响,我们在格力没有明确的分工。他做的最正确的事情是1994年将我任命为经营部部长,给我一个展现平台。但不能因为别人给了你一个平台,你就觉得机会来了,平台不是为个人而设,而是为企业作贡献的平台。
  《中外管理》:在您看来,格力与其他企业最大的不同是什么?
  董明珠:格力电器的发展基石与优势是诚信文化,互惠互利于广大消费者,而非盲目追求所谓的千亿大关。我认为,格力最大的特点是:打造最漂亮的空调产品,给消费者带来美的享受。在行业中并非为做领导者而努力,而是用自己的核心技术,给人们带来生活的改变。诚信文化中也强调“变”,对外不断推出新品,对内在企业文化的呈现上根据不同群体提出不同的新要求。
  《中外管理》:您任格力电器总裁至今近10年,遭遇过的最棘手的事情是什么?是如何解决的?给您什么启示?
  董明珠:没有什么棘手的,遇到问题就解决问题。因为问题的发生是不可避免的,即便格力实现了千亿的目标,这也仅是沿途经过的一个站点,到了新的时间段,又会有新的问题。如果认为企业没有问题了,维持现状就可以了,也很难促进企业的可持续发展,未来发生的问题可能更始料未及。
  《中外管理》:迄今为止,您经营格力最满意的一次决策是什么?
  董明珠:好像基本上都满意。如果一定要说一个最满意,就是为格力员工创造一个积极向上、努力创新的工作氛围和拓展平台。企业发展,永远不要把员工当成工具,更不要把员工和企业确定为交易关系,要让员工感受到企业是安居乐业的地方,是家,最大程度上培养员工,这是企业必须履行的职责。
  《中外管理》:1990年代您推出的“格力淡季销售政策”、建立区域性销售公司,不打价格战等,后来被市场认可为具有前瞻性的战略型举措。这种前瞻性是如何练就的?
  董明珠:我也听人说过,我当初的决策他们半信半疑,但过个一两年就印证了其正确性,这是一种天生的感觉吧。其前提是对企业有强烈的责任心,这种强烈的责任心催生了直觉。
  我一般会预测未来两三年行业的可能发展,目前还没有出过错。我一般不太喜欢犯错误,也不允许我手下的人犯错误,从小到大都是这样的个性。
  《中外管理》:来到格力后,处处体会到企业对员工的关爱,这与您是女性领导者有关吗?
  董明珠:我认为跟性别无关,跟一个领导的责任有关。作为企业领导,不能把员工当成工具。但是我反对过分强调女性领导者的亲和力。一个人犯错误了,你还很亲和?管理企业一定要用铁的纪律,严格的制度,这些是刚性的,不可随意改变的。
  当然前提是首先自己要以身作则,然后感染别人,传递正能量。而非台上讲话一个样儿,背后一个样儿。我觉得那是一种投机。
 
  “格力的底气就8个字”
  《中外管理》:您有“营销女皇”之称,可最近几年您对外很少提格力的营销。请问,以前被业界称道的“格力模式”有何新变化?您觉得这一模式可以复制吗?
  董明珠:我从来没有只注重营销,我注重的是管理和制度建设。第一,我们营销几大决策成功,并不是个人的营销,而是营销队伍的建设。第二,格力营销的成功在于管理制度上的变革,比如营销模式的变革。至于格力模式能不能复制,这取决于企业文化和制度。最典型的是美的学了我们三年,现在宣布打回原形。一项模式的成功,是要具备很多的条件。我的营销不是夸夸其谈,其更多体现的是一种在背后的管理制度、人才选用和培养等。
  《中外管理》:在宏观经济形势下行的不利形势下,您提出了未来五年格力达到2000亿元销售额的目标,底气何在?
  董明珠:底气8个字,即格力的企业文化:忠诚、友善、勤奋、进取。其实我看到很多企业家,理论观点一大堆,但是你再看企业的执行力并不强。企业还是要脚踏实地做人,实实在在地做事,这是根本也是最重要的。
  《中外管理》:为实现这一目标,从2013年开始的未来五年,格力将如何发力?
  董明珠:不是从今天开始发力,我一直主张是顺其自然。我最讨厌别人说,你的竞争对手是谁。我觉得所有人都不是你的竞争对手,也都是你的竞争对手。我记得1996年春兰是空调业“老大”,那时格力在家电行业排在几十名开外。之后还有华宝空调。现在两家企业都垮了,谁还是你的竞争对手?最大的竞争对手是自己,企业是打不垮的,只有被自己整垮。
 
  “我的接班人是为企业奉献一生的人”
  《中外管理》:格力有自己的实干文化,在格力独有的文化背景下,您选用人才的标准是怎样的?
  董明珠:格力在人才培养上主张“放马运动”。所有员工只要你认为自己有能力,我们就会给你提供一个平台,展示你的能力。但是我们选用人才,首先把“德”摆在第一位。现在社会似乎进入一个急功近利的浮躁时代,每个人都以自我为中心,专挑对自己有利的事情来做,这是肤浅的追求。我们更主张任用着眼于未来的人才,或者把一些短视和投机的人转化成真正的人才。这需要企业内部和谐,所有员工无论在哪个岗位上,都是有价值的,要充分尊重。
  格力一直以严谨的作风和管理严格而著称,我认为,对员工严厉是对他们最大的关爱。
  《中外管理》:据格力核心骨干介绍,您对他们每个人每一步成长都十分关注,被他们称做“导师”。这对一位日理万机的企业领导者并不容易,请问您是如何做到的?
  董明珠:2001年我升任格力电器总裁时,确立了“打造百年企业”的发展目标。对于建立百年企业来说,我们一直在打地基。作为企业领导者,打好地基,就是要关注所有的年轻人,而核心人才队伍的培养,在整个工作当中是特别重要的。
  你所讲的“日理万机”,万机就是小事。我历来与别人的思维不一样,人们常说领导管大事,我认为大领导应该管小事,当小事变成大事,企业也就该丑态百出了。
  《中外管理》:您一直强调将格力建成百年企业,在接班人的培养上是怎么考虑的?
  董明珠:其实考虑这个事情不是今天,而是我在2001年担任格力电器总经理的时候就开始了。百年企业是一种名词表现,是指可持续发展的企业。对年轻人的梯队培养问题,我们一直在关注,什么样的人真正有领导力,并能掌控未来?我们同时要考虑未来两三代的接班人,我负有这样的责任。
  现在在格力的不同领域,有不同的优秀人才,但是要培养出一位综合全面、能掌控全局的接班人还需要时间。这个人一定是持续创新的企业文化中推选出来的,并非只有简单技能上的优势,而且是愿意把自己的一生奉献给企业的人,这是至关重要的。

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